DALL'ITALIA - Gli effetti dello smart working: un bilancio nazionale

smart working: indgine nazionale

In circa tre mesi dall’inizio del primo lockdown da Covid-19 il nostro Paese è passato da 500 mila smart worker a 4 milioni. Lo conferma l’indagine nazionale Smart Working 2020 che ha coinvolto oltre duemila lavoratori del settore pubblico e privato. La ricerca ha permesso di definire una mappa dei vantaggi e delle criticità connesse al lavoro agile dal punto di vista dei lavoratori.

 

 

Il Centro Studi InContra ha realizzato e pubblicato un’indagine nazionale sul fenomeno del lavoro agile al termine del primo lockdown e promossa nell’ambito dell’iniziativa IlLavoroContinua, dal titolo: Indagine sullo smart working 2020: capire il presente per progettare il futuro. Oltre ai lavoratori, che hanno preso parte alla survey in qualità di rispondenti, hanno aderito anche aziende, professionisti e enti di formazione. La ricerca è stata promossa da un gruppo di soggetti: Confederazione Cifa, sindacato Confsal e Fondo Interprofessionale FonARCom con il supporto di HRC Community, Fondazione Consulenti per il Lavoro e Fondazione Studi Consulenti del Lavoro.

 

 

Il perimetro della ricerca

L’obiettivo principale della ricerca è stato quello di rilevare il grado di diffusione dello smart working e la percezione dei lavoratori rispetto a questo caratteristico modello organizzativo, con tre aree di indagine:

  • verificare se i vantaggi rilevati e associati dalla letteratura scientifica allo smart working trovassero un reale riscontro nella specifica realtà nazionale
  • constatare se – e quali – criticità fossero emerse sul piano operativo e personale nell’applicazione dello smart working nel contesto italiano, con eventuali differenze relative alle caratteristiche aziendali e territoriali
  • valutare la percezione di due categorie di rispondenti: collaboratori e responsabili.

 L’indagine ha previsto l’invio di un questionario online composto da 26 domande articolate in tre sezioni specifiche dedicate a modalità di lavoro, attitudini, competenze e comportamenti e rilevazione dei dati socio-anagrafici.

Il 59% dei rispondenti sono donne e il 40% uomini. Circa il 30% del panel svolge un lavoro da responsabile, mentre il 70% ricopre il ruolo di collaboratore. Sul totale, circa il 21% lavora nel settore pubblico, mentre il 79% nel privato.

 

I vantaggi e gli svantaggi del lavoro agile

L’indagine ha preso in considerazione alcuni elementi considerati come i vantaggi principali legati allo smart working, tra cui il bilanciamento vita-lavoro, l’incremento della produttività e tempo libero, il risparmio di costi per i viaggi casa-lavoro e la maggior autonomia. Da parte dei partecipanti e soprattutto dei lavoratori si rileva un generale riconoscimento di tali benefici, tradizionalmente associati al lavoro agile.

I rispondenti hanno anche elencato quelli che per loro rappresentano i “vantaggi minori”: coordinamento con il capo e con il gruppo, la condivisione di informazioni, la riduzione dei tempi di risposta e, infine, quelli legati alla possibilità di evitare relazioni sgradite.  Questi aspetti, se pur strategici per uno smart working efficace, sono percepiti come poco valorizzati dal punto di vista dei lavoratori.

Dall’altro lato, chi svolge un ruolo da responsabile esprime un punto di vista diverso su un elemento considerato generalmente come un vantaggio: secondo i manager, lo smart working non agevola realmente il bilanciamento vita-lavoro.

La ricerca evidenza un punto di vista interessante sugli svantaggi percepiti dello smart working: le distrazioni esterne, le difficoltà legate alla connettività, a un luogo adatto per lavorare, alla tecnologia inadeguata o alla pianificazione di attività. In generale i collaboratori, a differenza dei responsabili, ritengono che lo svantaggio maggiore sia quello di lavorare più ore senza un reale riconoscimento degli straordinari.

 

Un focus sulle competenze dei lavoratori

Il questionario analizza anche le attitudini e i comportamenti personali di collaboratori e responsabili per mapparne abilità e competenze. Sono quattro le categorie evidenziate:

  1. senso di comunità e di team working
  2. consapevolezza di sé
  3. flessibilità e autonomia
  4. digitalizzazione.

Per quanto riguarda il senso di comunità e il team working è stato chiesto agli intervistati se, lavorando da remoto, ritengono di riuscire a mantenere la stessa efficacia nelle relazioni tra colleghi, a reperire e scambiare velocemente informazioni utili e ad avere un’adeguata comunicazione con il capo e i colleghi nell’arco della giornata lavorativa.

Sul tema delle relazioni tra colleghi, si rileva uno scarto tra le due categorie di intervistati: circa il 64% dei responsabili ritengono che queste possano essere efficaci anche da remoto, contro il 70% dichiarato dai collaboratori. Quest’ultimi confermano invece di essere maggiormente efficaci nello scambio di informazioni utili lavorando da remoto rispetto ai propri responsabili. Un maggior allineamento nelle risposte delle due categorie si evidenzia invece sul tema del senso di comunità, legato alla capacità di mantenere un’adeguata comunicazione con capo e colleghi.

In relazione alla consapevolezza di sé, l’atteggiamento dei due panel è più omogeneo: risulta uno scarto di pochi punti percentuali in riferimento alla capacità di riuscire, lavorando in smart working, a prendere decisioni autonomamente per ottenere risultati e evitare problemi, organizzare e pianificare le attività in modo autonomo in funzione degli obiettivi finali e pianificare la propria formazione personale e professionale.

In ambito di flessibilità riemerge una percezione diversa tra le due categorie: circa il 23% dei responsabili afferma di avere maggiori difficoltà nel riuscire a bilanciare esigenze personali e aziendali, contro il 15% dei collaboratori. Collaboratori e responsabili ritengono però di poter riuscire a definire meglio i propri tempi di lavoro operando da remoto.

La digitalizzazione appare invece esente da forti discrepanze di ruolo, nonostante le risposte suggeriscano alcune riflessioni. Traspare una generale convinzione nel riuscire a utilizzare tutti gli strumenti digitali di cui si dispone in maniera efficace. Responsabili e collaboratori manifestano però un’incapacità nel bilanciare correttamente le pause. Tale fattore può produrre, con il trascorrere del tempo, effetti negativi sulla persona, come l’incremento dei livelli di stress. Si tratta di un dato che suggerisce la necessità di riconoscere il diritto alla disconnessione in modo più preciso e strutturato e di promuovere competenze trasversali, che possano porre gli smart worker nelle condizioni di gestire il lavoro efficacemente e di riconoscere le priorità e i bisogni.

 

In conclusione? La tutela del benessere al centro

L’indagine ha messo in luce come il lavoro agile sia visto in modo tendenzialmente positivo e come gli smart worker ne apprezzino i vantaggi sia a livello lavorativo che personale.

Per sostenere nel medio e lungo periodo questa transizione culturale e organizzativa sarà necessario affiancare opportuni provvedimenti in merito al diritto alla disconnessione e alla tutela del benessere psicofisico del lavoratore, sia in materia di welfare aziendale che di salute e sicurezza sul lavoro. La priorità è quella di scardinare il concetto tradizionale di prestazione lavorativa, incentrata su subordinazione, controllo diretto, vincoli spaziali e temporali.

Sia il datore di lavoro che il lavoratore devono essere sempre più consapevoli della necessità di attingere a un set di competenze rinnovate e adeguate a questo nuovo contesto. Soft skills legate alle performance, alle competenze digitali e alla sicurezza informatica sono un primo punto di partenza, su cui imprese e Pubbliche Amministrazioni stanno già lavorando, con lo scopo di garantire motivazione, benessere della persona e incremento della produttività con il lavoro da remoto, anche grazie a un’attenzione sempre maggiore alla formazione, che riveste un ruolo determinante per l’affermazione di nuovi modelli organizzativi.

 

 

 

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