DALL’ITALIA - Nuove sfide per lo smart working

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Nel corso dell’ultimo anno lo smart working è mutato, passando dall’essere strumento di welfare organizzativo e occasionale a rappresentare la “nuova normalità.

Le organizzazioni hanno sistematizzato il lavoro agile, rendendolo parte integrante dei loro processi e coinvolgendo un’ampia platea di lavoratori.

Spunti e riflessioni su questa trasformazione emergono da una recente ricerca condotta dal Politecnico di Torino, con il supporto di Elettricità Futura, Utilitalia e Terna.

 

 

Obiettivi e finalità

La ricerca ha riguardato l’analisi dei cambiamenti avvenuti nelle politiche di smart working, a seguito dello scoppio della pandemia da Covid-19.

Grazie a una fase di indagine e discussione, si è voluto rendere espliciti i futuri effetti irreversibili del lavoro agile sulla gestione delle risorse umane e delle relazioni industriali/ sindacali.

 

Gli scopi della ricerca si possono allora così riassumere:

  1. Comprendere come la pandemia abbia prodotto un’accelerazione verso un’organizzazione da remoto “permanente” dei lavori da ufficio.
  2. Delineare gli effetti di medio-lungo termine sull’organizzazione del lavoro, cogliendo le implicazioni per le discipline delle Relazioni Industriali, della Gestione delle Risorse Umane e, più in generale, per gli approcci di management.

 

Come è stata realizzata la ricerca?

La ricerca è stata realizzata grazie a 13 interviste semi-strutturate, svolte tra i mesi di settembre e ottobre 2020, in otto delle principali aziende italiane del settore elettrico. Sono state coinvolte anche due grandi aziende operanti rispettivamente nel settore della distribuzione del gas e nelle telecomunicazioni I ruoli interessati sono stati quelli di direttori di attività operative, di responsabili Risorse Umane o delle Relazioni Industriali. Gli elementi emersi sono stati poi oggetto di una successiva analisi condotta con i rappresentanti delle tre principali sigle sindacali del settore elettrico a livello nazionale.

 

Il quadro di riferimento

Lo shock prodotto dalla pandemia ha collocato le imprese di fronte a un bivio. Alcuni manager ritengono che una configurazione adeguata per il futuro si baserà principalmente su 2-3 giorni lavorativi a settimana svolti in smart working. Altri non escludono che la pandemia lascerà una configurazione di smart working che costituirà per molti lavoratori la normalità quotidiana.

 

Quali sono le principali sfide delle imprese?

Le principali sfide affrontate dalle imprese per rendere sistematico lo smart working sono tre:

  1. assicurare il controllo e la supervisione del lavoro
  2. assicurare che le attività di collaborazione e coordinamento avvengano in modo efficace, soprattutto perché mediate da tecnologie digitali
  3.  gestire la richiesta di flessibilità e di riorganizzazione degli spazi di lavoro.

 

Quali sono i temi indagati dalla ricerca?

Ecco alcuni dei principali temi indagati:

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Vediamoli nel dettaglio.

 

Cambia l’orario di lavoro: flessibilità e finestre di reperibilità

Flessibilità è la parola chiave.

Le politiche di smart working favoriscono il bilanciamento del lavoro svolto in modalità individuale, senza particolari necessità di coordinamento o comunicazione. Il lavoro viene infatti frammentato in “finestre di reperibilità”, più o meno strutturate, lasciando in questo modo al lavoratore la possibilità di gestire in modo autonomo la propria agenda. Così facendo, si assottiglia però il confine che separa la vita lavorativa da quella privata, generando una convivenza tra necessità personali e aziendali.

I vantaggi appaiono particolarmente evidenti per alcune fasce di lavoratori specifiche, come le madri e i padri che rientrano da un periodo di congedo, o persone con genitori anziani da accudire.

Un elemento critico che emerge in questo quadro è quello relativo al diritto alla disconnessione. Alcune testimonianze evidenziano come lo smart working abbia favorito un maggiore controllo dell’azienda nei confronti dell’operato del lavoratore. Per questo motivo alcune imprese hanno definito degli slot orari nei quali la disponibilità a essere contattati deve essere garantita, lasciando autonomia al lavoratore nelle restanti ore.

  

I nuovi spazi di lavoro: prenotazione e turnazione

Durante i primi mesi di lockdown, gli spazi di lavoro sono divenuti le abitazioni dei lavoratori, con i disagi legati alla necessità di dover dividere tali luoghi con gli altri componenti della famiglia, come i figli in DAD o altri adulti anche loro operativi in modalità di lavoro agile. Il graduale ritorno alla normalità ha posto le aziende nelle condizioni di dover scegliere come impostare il rientro dei lavoratori in ufficio.

Si sono registrate considerazioni diverse a questo proposito, in parte condizionate dall’organizzazione dei posti di lavoro e dal contesto urbano in cui le aziende sono collocate. In alcuni casi, il ritorno in ufficio è stato regolamentato da logiche di alternanza tra smart working e lavoro in ufficio, orientate a ridurre le presenze negli openspace, in cui è difficile mantenere un’adeguata distanza di sicurezza. In altri casi, alcune imprese hanno creato degli appositi hotspot, collocati al di fuori delle loro sedi operative.

Molte organizzazioni prevedono che l’utilizzo dello smart working proseguirà con regime allargato per molte fasce di lavoratori. Alcune aziende prevedono un crescente utilizzo di pratiche di prenotazione della postazione in azienda, altre prevedono sistemi di turnazione in grado di regolare il lavoro da remoto e in ufficio. Queste visioni portano a credere a un futuro in cui le sedi centrali delle grandi aziende saranno più piccole e impostate secondo un principio di condivisione di spazi.

 

Le nuove pratiche di lavoro: la relazione al centro

Nelle realtà con una cultura più avanzata sullo sviluppo delle risorse umane, lo smart working sta portando con sé alcune pratiche manageriali orientate a mitigare i rischi di isolamento prodotti dal prolungato lavoro da casa. In molti casi sono state condotte indagini di clima, realizzate spesso durante le prime settimane di lockdown e orientate a comprendere quanto fossero diffusi gli elementi disfunzionali legati al lavoro da remoto.

Da queste indagini è emersa la necessità di favorire i processi di socializzazione per consolidare le reti di connessione e relazione all’interno dell’organizzazione. Queste necessità divengono “pratiche” mediate da tecnologie mobili e da specifiche app, che favoriscono gli incontri virtuali tra le persone in azienda. Alcune imprese hanno sviluppato app innovative e personali, utili anche in materia di sicurezza perché in grado di notificare l’entrata in contatto con colleghi positivi al Covid-19.

 

Aumenta la produttività individuale: gli effetti positivi sulla motivazione

Le imprese hanno registrato un incremento della produttività del lavoro durante il periodo del primo lockdown, tra marzo e aprile 2020. Questo dato è stato riscontrato principalmente nelle mansioni misurabili, come i contact center, la gestione reclami e le attività che prevedono la lavorazione di pratiche. In questi casi vi sono infatti output specifici che possono essere misurati e verificati.

Sono diversi gli elementi che possono fornire una spiegazione a tale risultato. Per esempio, l’aver permesso a molte persone di continuare a lavorare da casa e in una situazione di sicurezza fisica ed economica ha portato a un forte aumento della motivazione. L’incremento di produttività può dipendere anche dall’interruzione degli spostamenti casa-lavoro, che consentono ai lavoratori di gestire il proprio tempo in modo più produttivo. In ultimo, la sburocratizzazione di alcuni processi, velocizzati in quanto trasformati in digitale, ha reso alcune mansioni più rapide e semplici.

  

 Il nuovo approccio di management: coaching e formazione

Un ricorso sistematico al lavoro agile richiede l’implementazione di nuovi stili di leadership e la costruzione di nuove competenze di organizzazione del lavoro. Non tutte le imprese, però, hanno già avviato programmi di formazione o di gestione del cambiamento. Il management deve acquisire nuovi atteggiamenti di leadership, legati al possibile disorientamento prodotto da questa rapida transizione, tenendo in considerazione le diverse esigenze dei lavoratori.

In questo contesto è emerso come l’uso allargato e persistente dello smart working imponga alla funzione di Gestione delle Risorse Umane di sviluppare nuovi approcci, nuove skills e nuovi processi di sviluppo delle persone, come la leadership e il coaching.

 

Un nuovo contratto psicologico tra lavoratore e organizzazione

Il contratto psicologico rappresenta il complesso delle aspettative che il datore di lavoro ha nei confronti di un proprio collaboratore. Richiama le aspettative non scritte nel contratto giuridico fra datore di lavoro e lavoratore, ha una natura fluida che evolve nel tempo, in relazione a cambiamenti sociali e culturali.

Emerge la necessità, da parte dei lavoratori, di ricevere maggiori garanzie di sicurezza. Molte aziende si sono mosse, avviando campagne di test sierologici per i dipendenti aziendali, di contact-tracing o orientando le persone nei meccanismi legati all’effettuazione di tamponi, alla comunicazione con le ASL della zona, alla comprensione delle procedure di isolamento.

L’attenzione ai nuovi bisogni degli smart worker, la promozione della flessibilità nei tempi di vita-lavoro, l’attenzione alla predisposizione degli spazi o alla salute e sicurezza sono elementi determinanti anche per le Pubbliche Amministrazioni.

Per evitare il rallentamento nell’erogazione dei servizi, la sfida è proprio quella di dimostrare che la PA funziona rapidamente e in maniera efficiente anche con una (buona) parte dei lavoratori in smart working.

 

 

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