I "superpoteri" degli OKR

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OKR? La sigla fa un po’ paura. Non c’entrerà la kryptonite, il minerale immaginario che indebolisce Superman a livello di mollusco? Niente paura! OKR fa l’opposto e intende rafforzare e accelerare le performance delle organizzazioni. E sembra creato a misura di smart working. Uno degli incontri del Tavolo Performance è stato dedicato alla metodologia OKR per la pianificazione, misurazione e valutazione delle performance legate al lavoro agile. Ma andiamo per ordine. 

Cosa è la metodologia OKR? 

OKR sta per Objective and Key Results ed è una delle metodologie organizzative più diffuse nelle imprese internazionali. Le prime a utilizzare il sistema OKR, e a diventarne entusiasti sostenitori, sono state le aziende tecnologiche avanzate, come Google, Linkedin, Amazon, Facebook e Spotify. Ma non è necessario essere giganti della Silicon Valley per adottarlo. Funziona, e bene, anche in organizzazioni piccole e piccolissime. 

Ok, ma cosa sono gli OKR? 

Possiamo vedere gli OKR come dei post-it sulla nostra scrivania, che ci permettono di rispondere a due domande fondamentali: qual è il mio obiettivo? Su cosa devo concentrami per arrivarci? Infatti “Objective” (O) è la meta che bisogna raggiungere, e i Key Results (KR) sono i risultati chiave, cioè le metriche che ci dicono se ci stiamo arrivando oppure no.  

Facciamo un esempio  

Proviamo a semplificare. Siamo un’azienda vinicola che vende Lambrusco. Il nostro obiettivo (Objective) è quello di aumentare le vendite di 50.000 bottiglie. Le metriche (Key Results) che ci servono per misurare se ci avviciniamo o no all’obiettivo potrebbero essere: 1) comparire fra i primi 3 risultati di ricerca su Google alla voce “compra Lambrusco a Bologna”; 2) eseguire una campagna pubblicitaria sul Resto del Carlino che annuncia il 25% di sconto sul nostro Lambrusco. Definiti questi Risultati Chiave, dobbiamo allora dettagliare le “attività” che dobbiamo fare per metterli in pratica. Nel secondo caso, per esempio, contattare un grafico pubblicitario, negoziare il costo con lui per la creatività e con il giornale per lo spazio pubblicitario, decidere i tempi per le pubblicazioni della nostra campagna, e così via. 

Certo, detto così, sembra facile. Ma plasmare le metodologie OKR all’interno di un’organizzazione magari molto articolata potrebbe non esserlo, e in particolare nell’ambito della Pubblica Amministrazione, che affronta tematiche complesse (dalla programmazione complessiva dell’Ente alla declinazione delle schede di performance).  

Ci sono però dei punti fermi nella metodologia OKR, che aiutano a capire e a orientarsi.

Le caratteristiche “vincenti” degli OKR 

Potremmo definire sette caratteristiche che rendono gli OKR parecchio interessanti. Vediamole. 

Obiettivi ampi, ma misurabili: i nostri Objectives possono essere quelli tradizionali (parliamo dei classici KPI – key performance indicators, applicabili a vendite, margini, assunzioni, ecc.), ma possono includere anche target più strategici e forse anche più “a misura di persona”, come l’impatto sul contesto o la realizzazione di una visione. L’importante è che siano sempre obiettivi che si possono misurare. 

Nel mirino sempre l’obiettivo: prima definiamo l’obiettivo, poi identifichiamo i Key Results, e quindi organizziamo le azioni da fare per raggiungere questi risultati. Ragionare con questa disciplina costringe a pianificare ogni azione sempre in collegamento con l’obiettivo finale. 

Coinvolgimento da subito: Obiettivi e Risultati Chiave sono spesso proposti direttamente dai collaboratori. Certo, devono essere negoziati e decisi con i manager di riferimento, ma questa impostazione evita i disagi delle imposizioni dall’alto, e assicura inclusione, motivazione e responsabilizzazione. Fare squadra così diventa molto più facile. Anche in regime di smart working. 

Trasparenza e comunicazione: Obiettivi e Risultati Chiave sono pubblici. Tutti possono vedere gli OKR di tutti. Questa trasparenza risolve alla base una delle situazioni tipiche di molte organizzazioni di fronte alle novità: poca comunicazione uguale a incertezza; incertezza uguale a paura; e paura uguale a… panico! 

Tempi brevi, anzi brevissimi: per essere efficaci, i nostri OKR devono essere implementati in archi di tempo brevi. Solitamente si ragiona in termini di “quarter”, quarto di anno, ovvero trimestre. Sembra troppo poco? È vero, ma questo ci costringe a semplificare al massimo i nostri OKR. Il che è un bel vantaggio!  

Fallire non è morire: una delle cose belle degli OKR è che il fallimento è concesso. Anzi il fallimento è contemplato proprio come una delle situazioni “che possono succedere” e che possono comunque fornire indicazioni utili. L’importante non è vincere sempre, ma avere riscontri tempestivi e continui che ci consentano di rimodellare le azioni (e anche a cambiare gli obiettivi!). 

  

FOCUS 

“PUNTARE ALL’INCREDIBILE” 

Il sistema OKR punta sostanzialmente a immediatezza e semplicità: allineare i comportamenti di tutti verso le priorità strategiche (gli Objectives), attraverso parametri di riferimento (i Key Results) che ne sanciscono il successo o l’insuccesso. Ma dietro questa semplificazione estrema, si trovano idee nuove, coerenti con i tempi attuali: obiettivi generati dal basso, risultati da ricercarsi nel breve termine (tre mesi), revisione continua degli obiettivi stessi, ricerca del massimo coinvolgimento della squadra verso il miglioramento piuttosto che il “risultato atteso”.  

Nelle sue espressioni più innovative ed estreme, OKR è un metodo che invita a perseguire obiettivi anche incredibili, “depenalizzando” l’onere della responsabilità sull’eventuale, diciamo probabile, fallimento, in favore di un feedback continuo su ciò che manca, e sulla soddisfazione dei passi avanti comunque conseguiti.  

L’obiettivo non è un vincolo rigido e minaccioso, ma uno strumento per migliorare il nostro lavoro e le nostre performance: se ciò non accade anche dopo le necessarie riflessioni, l’obiettivo si butta e si tentano altre strade. A questo paradigma estremo si contrappongono peraltro gli inviti a separare gli OKR “essenziali” (che alla fine vanno comunque raggiunti) da quelli più innovativi e sfidanti che puntano a cercare salti di performance sui quali l’errore è ammesso perché non mette a rischio la sopravvivenza dell’organizzazione. 

 


E per concludere? 

Vogliamo sperimentare gli OKR nella nostra organizzazione? Fantastico. Difficile dare consigli, se non quello di approfondire per bene l’argomento. Poi vale sempre il consiglio della zia saggia: parti dalle cose semplici, concentrati sull’essenziale, il superfluo mollalo per strada.  

Proviamo a suggerire alcuni stimoli e domande che un ente dovrebbe porsi nell’approccio alla metodologia OKR: 

  • I nostri obiettivi inseriti nei diversi livelli di programmazione, di che tipo sono? 

  • Come gestisco quelli core e quelli trasversali? 

  • Con quale frequenza a vari livelli li devo ridefinire? 

  • Come collegare gli OKR alla performance individuale? 

  • Quali indicatori sono più significativi per rappresentare l’allineamento? 

Approfondiremo alcune di queste domande nel prossimo articolo. 

 

 

BIBLIOGRAFIA